［主体性］第3回：主体性は性格ではなく、“表れ方”が違う ― MBTI理論と“深層的多様性”から見る主体性

序章　「主体性がある人」のイメージが偏っていないか

「主体性がある人」と聞くと、どのような人物を思い浮かべるでしょうか。

積極的に発言する人。
自分から前へ出る人。
リーダーシップを取る人。
即断即決で動く人。

おそらく、多くの職場で“分かりやすい主体性”として評価されやすいのは、こうしたタイプです。

しかし、本当にそれだけが主体性なのでしょうか？

静かに改善を続ける人もいます。
深く考えてから動く人もいます。
周囲を支える形で動く人もいます。
表には出なくても、準備や調整を徹底する人もいます。

こうした人たちも、充分に主体的です。

にもかかわらず、「主体性がある人」のイメージだけで見てしまうと、多くの主体性が見落とされ始めます。

問題なのは、“主体性の有無”だけではありません。
「主体性の捉え方」が偏っている可能性があるのです。

第1章：主体性を「性格」で決めつける危険性
第2章：MBTI理論で見る「主体性の出方」の違い
第3章：「深層的多様性」を理解しない組織で起きること
第4章：「静かな主体性」を見落とす組織
第5章：主体性を引き出す組織に必要な視点

第1章　主体性を「性格」で決めつける危険性

職場ではよく、
「あの人は主体性がある」
「あの人は主体性がない」
という言葉が使われます。

しかし、この評価には注意が必要です。

本当に主体性が無いのでしょうか。実は、“自分と違う出し方”をしているだけではないでしょうか。

例えば、会議で積極的に発言する人は目立ちます。一方で、発言前にじっくり考える人は、慎重さゆえに「消極的」と誤解されることがあります。

しかし、慎重に考えること自体は、主体性の欠如ではありません。
主体性を「性格特性」と混同すると、組織は“目立つ人”ばかりを評価し始めます。

すると、

• 話す人ばかり評価される
• 慎重な人が埋もれる
• 支援型人材が見落とされる
• 考察型人材が発言しなくなる

といった偏りが起き始めます。

第2回では、「主体性は“ある・ない”ではなく、“発揮できるかどうか”」という話をしました。

今回はさらに一歩進めて、「主体性は“どう表れるか”が人によって違う」という視点で考えていきます。

第2章　MBTI理論で見る「主体性の出方」の違い

ここで参考になる考え方のひとつが、MBTI理論です。今、若者たちの間でも流行っていますね。

MBTIは、性格の優劣を決めるものではありません。人それぞれの「認知傾向」や「意思決定傾向」の違いを整理する考え方です。大きく16通りに大分類することで、分かり易く表現しています。

例えば、外向型（E）の人は、話しながら考える傾向があります。
一方、内向型（I）の人は、頭の中で整理してから話す傾向があります。

つまり、会議で即座に発言しないからといって、「主体性が低い」とは限りません。

また、感覚型（S）の人は、現実性や再現性を重視します。
対して直観型（N）の人は、可能性や未来像を重視します。

思考型（T）は合理性を優先し、感情型（F）は人への影響を重視します。
判断型（J）は計画性を好み、知覚型（P）は柔軟性を重視します。

ここで重要なのは、「それぞれどちらが優れているか」ではありません。主体性は、どの特性でも発揮されます。“表現”が違うだけなのです。

発言量が多い人だけが主体的なのではありません。慎重に考え、裏側で支え、調整し、準備する行動にも主体性は表れます。ここは絶対に間違えてはいけない部分です。

第3章　「深層的多様性」を理解しない組織で起きること

近年、多様性という言葉を耳にする機会は増えました。

しかし実際には、多様性というと「年齢」「性別」「国籍」など、“見える違い”ばかりが注目されがちです。
それは多様性の中でも「表層的多様性（Surface-level Diversity）」と呼ばれています。もちろんそれも大切です。

ただ、組織に対し、より大きな影響を与えるのは、「価値観」「認知特性」「判断基準」などの、“見えにくい違い”です。
これは「深層的多様性（Deep-level Diversity）」と呼ばれています。

例えば、
・即断型と熟考型
・変化志向と安定志向
・合理重視と関係重視
なども、深層的多様性の一部です。
MBTI理論も、この“見えにくい違い”を理解する参考になります。

しかし組織では、自分と違う考え方に対して、「主体性が低い」「やる気がない」と誤認してしまうことがあります。

即断型の上司は、慎重な部下を「遅い」と感じるかもしれません。
逆に、慎重型の上司は、即断型の部下を「雑だ」と感じることもあります。

ですが、それは優劣ではなく、“違い”です。
違いを理解せず、「自分と同じ動き方」を求め始めると、多様な主体性は少しずつ、そして確実に消えていきます。

第4章　「静かな主体性」を見落とす組織

主体性という言葉は、どうしても「積極的な行動」と結び付けられやすい傾向があります。
しかし実際には、「主体性」と「積極的な行動」は、決してイコールではありません。

主体性には様々な形があります。
・改善提案を文章で出す人。
・トラブルを未然に防ぐために準備を徹底する人。
・周囲の負担を減らすために調整役へ回る人。
・空気を読みながら場を整える人。
こうした行動も、実に立派な主体性です。

ところが組織によっては、「声が大きい人」「目立つ人」ばかりが評価されます。
すると、前述したような“静かな主体性”は徐々に表へ出なくなります。

心理学には、「ハロー効果」という考え方があります。これは、目立つ特徴に評価全体が引っ張られる現象です。
「身だしなみを整えている人は、まじめな人だ」
「いつもはきはき話す彼女は、悩みなんてない」
の様な、ある意味、勝手な決め付けにもなります。

つまり、「よく話す」→「主体性が高い」と短絡的に判断されることがあるのです。
しかし実際には、発言量と主体性は必ずしも一致しません。

「見えやすい主体性」だけで人を評価すると、多様な強みを持つ人材を見落とし始めます。

第5章　主体性を引き出す組織に必要な視点

主体性を高めたいのであれば、「同じ動き方」を求め過ぎないことが重要です。
必要なのは、「どんな形で主体性が表れる人なのか」を見る視点です。

主体性とは、“目立つ行動”ではありません。静かな主体性も、組織をしっかりと支えています。

そして、人は「違い」を否定され続けると、自分らしい主体性を出しにくくなります。逆に、「違い」を理解されると、人は安心して意見を出しやすくなります。

この安心感は、やがてエンゲージメントへ繋がり、主体性の発揮へも繋がっていきます。

では経営者や管理職は、実際に何をすれば良いのでしょうか。

最終回では、「従業員満足度」「エンゲージメント」「主体性」の関係を整理しながら、主体性を引き出すための関わり方について掘り下げていきます。

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